大型工程建设企业
战略管理数字化转型案例深度分析
一、项目背景与客户概况
某大型工程建设企业（以下简称"集团"）是国家级重点骨干企业，拥有超过30,000名员工，业务遍布全球，涵盖交通基建、市政工程、房屋建筑、投资运营等多个领域。作为行业巨头，集团在享受规模优势的同时，也深受"大企业病"的困扰。
传统战略管理模式下的挑战
战略传导机制梗阻，上下难以同欲
集团的五年规划和年度经营目标虽然宏大，但在向数百个分子公司、项目部层层分解时，主要依靠传统的文件传达和会议宣贯。这种模式导致战略意图在传递过程中耗散、失真，基层单位对集团战略的理解不一，甚至认为战略是"总部的事"，与自身日常管理工作关联不强，"战略天花板"现象突出。
"部门墙"高耸，协同内耗严重
大型项目需要设计、采购、施工、成本、财务等多部门高效协同。然而，各部门各有其KPI，目标往往相互冲突（如采购部门追求低价、质量部门严控标准、施工部门赶工期）。缺乏统一的战略对齐和透明的协作系统，导致跨部门项目推进中沟通成本极高，互相推诿扯皮的情况时有发生，严重拖慢了整体进程。
战略执行"黑箱化"，监控与衡量乏力
战略执行情况依赖层层上报的纸质或Excel报表，数据滞后且易被修饰。集团管理层无法实时、准确地了解关键战略举措（如"进军智慧城市业务"、"提升海外项目利润率"）的实际进展。战略执行仿佛进入了一个"黑箱"，只有等到季度或年度审计时，才能发现问题，但此时往往已错失最佳调整时机，所谓"衡量"也沦为了事后总结。
战略调整僵化，无法敏捷响应市场
工程建设行业受政策、原材料价格、地缘政治等因素影响巨大。集团原有的战略复盘周期长达一年，无法对市场变化做出及时响应。当一个新兴区域市场机会出现时，冗长的内部决策和资源调配流程让其只能望洋兴叹，眼睁睁看着竞争对手抢占先机。
集团的领导层深刻意识到，要突破发展瓶颈，必须对传统的战略管理模式进行一场深刻的数字化转型，构建一个能够贯穿"战略制定、解码、执行、监控、评估"全流程的现代化管理体系。经过多方选型与考察，集团最终选择了与斯加哲合作，引入其成熟的DSTE战略管理系统与方法论。
二、解决方案：斯加哲DSTE战略管理系统的全面导入
斯加哲为集团量身定制了一套"方法论导入+系统赋能+体系构建"的综合性解决方案，并非简单地安装一套软件。
第一阶段：顶层设计与方法论导入（"铸魂"）
- 战略研讨会与工作坊：引入BLM方法论，进行"五看"和"三定"
- 全员DSTE方法论培训：统一语言，掌握工具（OGSM、平衡计分卡）
阶段目标
统一战略管理思想，引入先进方法论，为后续系统实施奠定理念基础，明确集团未来5年的战略方向。
阶段目标
将战略规划转化为可视化、可执行的数字化目标，实现纵向到底、横向到边的全面战略解码与协同。
第二阶段：系统实施与战略解码（"塑形"）
- 战略地图与平衡计分卡数字化：可视化战略目标与KPI
- 纵向到底的战略解码：集团目标一键分解至各二级单位、项目部
- 横向到边的目标对齐：跨部门协同从"软要求"变成"硬约束"
第三阶段：执行监控与动态调整机制建立（"健体"）
- 战略执行监控仪表盘：个性化数据视图，实时更新
- 定期复盘与滚动预测：聚焦偏差分析，提供前瞻性决策依据
- 战略动态调整机制：快速响应市场变化，同步更新相关目标与资源
阶段目标
建立实时、透明的战略执行监控体系和敏捷的调整机制，确保战略有效落地并能快速响应市场变化。
斯加哲DSTE战略管理系统核心功能亮点
战略地图可视化
将抽象的战略转化为直观的战略地图，清晰展示财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度间的因果关系，让战略"看得见"。
智能目标分解
支持集团战略目标向各层级组织自动分解，确保目标层层承接、责任到人，实现"千斤重担人人挑，人人头上有指标"。
实时监控仪表盘
为不同层级管理者提供个性化数据视图，实时展示战略举措进展，通过红绿灯直观显示风险状态，实现"一目了然"。
动态调整机制
支持快速响应市场变化，通过预设流程实现战略的敏捷调整，相关目标、预算和资源分配同步更新，确保组织灵活性。
三、实施成果与价值创造
经过一年多的系统化推行，集团的战略管理体系焕然一新，数字化转型成效显著，具体体现在以下三个维度：
战略执行力质变
战略执行效率的提升源于流程的自动化和可视化。过去需要一周时间手工汇总的战略执行报告，现在可以实时生成。更重要的是，目标清晰、责任到人、监控到位，使战略目标的达成率从转型前的62%大幅提升至89%。
组织协同效能突破
系统的"目标协同"功能将跨部门协作流程化、显性化。项目前期明确权责利，过程中所有沟通记录、文件传递、决策过程均在系统上留痕，极大减少了因信息不对称导致的误解和返工，内部沟通成本显著降低。
市场响应能力飞跃
借助系统的实时数据和分析预警功能，集团管理层能够更早地感知市场趋势变化。通过快速决策和资源调配流程，成功捕捉"东欧基础设施升级"和"东南亚新能源电站建设"等窗口期，从"跟着市场走"转变为"抢在市场前"。
战略管理模式转型前后对比
| 对比维度 | 转型前（传统模式） | 转型后（数字化模式） |
|---|---|---|
| 战略制定 | 经验驱动，周期长，参与人少 | 数据驱动，方法论支撑，多方参与 |
| 目标分解 | 手工分解，易失真，难追溯 | 系统自动分解，透明可追溯 |
| 执行监控 | Excel报表，滞后，易修饰 | 实时仪表盘，自动采集，真实可靠 |
| 跨部门协作 | 邮件沟通，口头承诺，责任不清 | 系统协同，书面承诺，全程留痕 |
| 战略调整 | 周期长（一年一次），反应迟缓 | 动态调整，快速响应，敏捷灵活 |
四、总结与展望
该大型工程建设企业的成功实践表明，对于传统重资产、长链条的企业而言，战略管理的数字化转型并非遥不可及。其核心在于：
理念先行
首先接受先进的管理方法论（DSTE/BLM），统一思想。
系统赋能
选择一个功能强大、贴合业务的软件系统，将方法论固化和沉淀。
流程重塑
对原有的管理流程进行再造，建立数据驱动、敏捷高效的运行机制。
斯加哲DSTE战略管理系统的成功应用，为集团构建了"战略-计划-预算-绩效-激励"的一体化闭环管理体系，实现了从"经验驱动"向"数据与智慧驱动"的战略决策模式转型。
未来展望
集团计划进一步利用系统积累的海量数据，引入人工智能技术，实现战略风险的智能预测和资源配置的优化仿真，持续巩固其在全球工程建设领域的核心竞争力。此案例也为整个工程行业乃至传统企业的战略数字化转型，提供了一个极具参考价值的范本。